۱۹ مهر ۱۴۰۵
وقتی یک کالا دیر فروخته می‌شود، اولین واکنش معمولاً این است که برای آن تخفیف بگذاریم یا سفارش بعدی را متوقف کنیم. هر دو تصمیم ممکن است درست باشند، اما بدون شناخت علت، فقط شکل مسئله عوض می‌شود. کالای کم‌گردش باید به یک موضوع تصمیم تبدیل شود، نه برچسبی برای سرزنش انبار یا تیم فروش.
کالای کم‌گردش کالایی است که در مقایسه با زمان، ظرفیت یا الگوی مورد انتظار، خروجی کافی ایجاد نمی‌کند. این تعریف عمداً نسبی است؛ چون یک کالای فصلی، قطعهٔ یدکی یا محصول گران‌قیمت را نمی‌توان با همان معیار کالای روزانه سنجید.
زمان بدون فروش اولین نشانه است. از آخرین فروش یا خروج واقعی شروع کنید، نه فقط از تاریخ ورود کالا. اگر تاریخچه ناقص است، همین نقص داده را در تصمیم ثبت کنید.
تعداد دفعات مشاهده و پیشنهاد نشانهٔ دوم است. کالایی که مشتریان می‌بینند اما نمی‌خرند با کالایی که اصلاً در مسیر انتخاب قرار نمی‌گیرد، مسئلهٔ یکسانی ندارد.
حاشیه و هزینهٔ نگهداری نشانهٔ سوم است. فروش کم برای کالایی با حاشیهٔ بالا ممکن است قابل‌تحمل باشد، اما اگر فضای زیاد، ریسک آسیب یا سرمایهٔ قفل‌شده ایجاد کند، تصمیم سخت‌تر می‌شود.
قابلیت جایگزینی نشانهٔ چهارم است. اگر کالا برای یک مشتری خاص یا یک خدمت ضروری لازم است، حذف آن صرفاً به‌دلیل گردش پایین ممکن است ریسک عملیاتی بسازد.
راهنمای SBA دربارهٔ auto-fulfillment توضیح می‌دهد که تصمیم‌های سفارش و تأمین وقتی به دادهٔ فروش و الگوی مصرف وصل شوند، از حدس دستی فاصله می‌گیرند؛ البته خود SBA هم اشاره می‌کند که این روش برای هر کسب‌وکاری و هر نوع کالایی مناسب نیست.[1]
یک برگه برای هر قلم بسازید و این موارد را ثبت کنید: کد کالا، تاریخ آخرین ورود، تاریخ آخرین خروج، تعداد موجود، قیمت خرید، قیمت فروش، حاشیهٔ تقریبی، فضای اشغال‌شده، مشتری یا کاربرد خاص، و تصمیم فعلی دربارهٔ سفارش بعدی.
اگر قیمت‌ها یا حاشیه‌ها دقیق نیستند، از واژهٔ «تقریبی» استفاده کنید. دادهٔ ناقص بهتر از عددی است که دقیق به نظر برسد اما روش تولیدش معلوم نباشد. OECD نیز بر اهمیت داده‌های به‌موقع، قابل‌مقایسه و متناسب با عملکرد بنگاه تأکید می‌کند؛ برای یک انبار کوچک، این اصل می‌تواند به معنای ثابت‌کردن تعریف‌ها و دورهٔ گزارش باشد.[2]
پس از شناسایی، کالا را در یکی از گروه‌های علت قرار دهید. شاید تقاضا تغییر کرده باشد. شاید مشتری کالا را نمی‌شناسد یا توضیح فروش ناقص است. شاید قیمت با ارزش ادراک‌شده هماهنگ نیست. شاید کالا فصلی یا وابسته به محصول دیگری است. شاید مشکل از دسترسی، جایگاه در قفسه یا تحویل باشد.
گروه علت جایگزین تحقیق نیست. فقط کمک می‌کند اقدام بعدی با مسئله تناسب داشته باشد. برای تقاضای نامعلوم، گفت‌وگو یا مشاهدهٔ مشتری لازم است. برای جایگاه بد، یک تغییر محدود در نمایش یا مسیر سفارش قابل‌آزمون است. برای کالای مکمل، بررسی همراهی آن با فروش محصول اصلی مفیدتر از تخفیف عمومی است.
ادامهٔ کنترل‌شده: اگر کالا کاربرد مشخص و حاشیهٔ قابل‌قبولی دارد، سفارش بعدی را کوچک و شرط بازبینی را روشن کنید.
آزمون فروش: یک تغییر محدود در توضیح، بسته، جایگاه یا پیشنهاد مرتبط اجرا کنید. زمان و معیار پایان آزمون را از قبل بنویسید.
تبدیل یا واگذاری: اگر کالا به شکل فعلی مناسب نیست، امکان ترکیب، فروش به بخش دیگری از بازار یا بازگشت به تأمین‌کننده را بررسی کنید؛ این‌ها به قرارداد و واقعیت بازار وابسته‌اند.
توقف سفارش و پاک‌سازی: وقتی شاهد کافی از تقاضای پایدار وجود ندارد و هزینهٔ نگهداری قابل‌دفاع نیست، سفارش بعدی را متوقف و مسیر تعیین‌تکلیف موجودی را ثبت کنید.
هیچ‌یک از این تصمیم‌ها تضمین‌کنندهٔ فروش نیست. هدف، کم‌کردن تصمیم‌های کور و آزادکردن توجه مدیریتی است.
فرض کنید یک فروشگاه سه قلم دارد که در سه ماه گذشته خروج کمی داشته‌اند. قلم اول گران اما موردنیاز مشتری خاص است؛ قلم دوم زیاد دیده شده اما دربارهٔ کاربردش ابهام وجود دارد؛ قلم سوم نه دیده شده و نه جایگاه مشخصی دارد. تصمیم یکسان برای هر سه منطقی نیست. برای اولی سفارش محدود و بررسی نیاز مشتری، برای دومی آزمون توضیح و پیشنهاد، و برای سومی بررسی خروج یا واگذاری می‌تواند مناسب‌تر باشد. این مثال فرضی است و بدون دادهٔ همان فروشگاه نتیجه‌ای دربارهٔ هیچ کالا نمی‌دهد.
فروش کم همیشه به معنای کالای بد نیست. ممکن است فصل خرید نرسیده باشد، تأمین ناقص باشد یا بازار به دلیل یک رویداد موقت تغییر کرده باشد. دورهٔ مشاهده، تعریف «گردش» و کیفیت ثبت داده باید کنار تصمیم نوشته شود. اگر گزارش فروش از چند سیستم می‌آید، ابتدا تعریف کد کالا و بازهٔ زمانی را یکسان کنید.
پنج قلم را انتخاب کنید. برای هرکدام تاریخ آخرین خروج، علت محتمل، تصمیم بعدی و تاریخ بازبینی را بنویسید. تا وقتی این چهار خانه پر نشده، سفارش بعدی را فقط به دلیل «روال همیشگی» ثبت نکنید.
مدیریت موجودی از شمردن کالا شروع می‌شود، اما با تصمیم روشن دربارهٔ هر قلم ارزش پیدا می‌کند.
مطالعهٔ مرتبط: از تشخیص تا بازبینی؛ یک اقدام قابل‌اندازه‌گیری برای موجودی.